国有企业人才库建设实践

随着信息科学技术的快速发展与人工智能的大面积普及应用，人才库的设计、规划、建设与应用越来越成为企业实现长远发展的重要驱动力。

人才战略对于企业的发展起着非常重要的作用，而人才库建设作为人力资源管理和人才战略的一项重要内容，也日渐成为企业能否选拔、培养出骨干人才、储备人才的关键所在。

与一些比较优秀的大型外资企业相比，当下大多数国有企业对于关键人才的选拔和培养意识仍旧相对淡薄，无法彻底进入真正的市场化竞争。

近年来已经有部分新型国企着受开展人才库建设工作，但因发展水平不同，仍然存在人才选拔培养拘泥于形式、人才界定标准不清晰不合理、重管理类人才而轻技术型人才等问题。

因此，设计并建设一套行之有效的开发培养现有人才、吸引更多外部优秀资源加入的人才库选拔培养机制，是目前国有企业提升核心竞争力的关键。

因此，越来越多的国有企业开始关注人力资源管理特别是人才库建设的必要性以及可操作性。人才库建设是大型企业及集团性质企业人力资源管理体系的重要组成部分，其中涵盖了对员工的考察、选拔、培养、淘汰、使用等机制。其建设的首要任务是为关键岗位提前选拔合适的继位人才，保证组织的可持续良性运转。

目标为人才库机制构建提供方向指引，人才库建设目标是提升人才队伍素质、优化数量和结构、激活组织和员工动能，进而服务总体战略，支撑业务发展。

将构建两种人才库。其中，技术技能人才库承接公司要求，旨在储备和培养高素质专业化技术技能人才，服务总体战略；专项人才库旨在为业务开展储备和培养人才，加强人才跨领域交流。

技术技能人才库机制由人才入库、人才盘点、人才培养与使用、总结与激励四个部分组成。

为更好地对库中人才进行精益化管理，两种人才库又分为三个层级。

整个人才库职责界面涉及人资部、专业部门、员工所属单位(部门)、员工。各相关主体、各部门通力合作、协调联动。总体上HR部门统筹，在技术技能库中，员工所属单位(部门)是使用和管理方，在专项库中，专业部门是使用和管理方。

构建涵盖“人-盘-培-用-奖”核心模块的人才库闭环管理机制，厘清各环节重点。

技术技能人才库机制由人才入库、人才盘点、人才培养与使用、总结与激励四个部分组成。

人才入库主要遵循公司相关要求，根据公司最新入库标准，推荐选拔入库人选。积极组织满足条件的干部、员工填报信息表，并开展内部审核，形成入库名单。

当前，公司对技术技能人才库的盘点要求主要是针对库内人员，通过对每个入库人才进行专业水平评价和业绩贡献评价，确定评价结果及入库人才排序。

其中，针对专业水平的评价，需要参考专业水平评价标准，根据员工提交的资料，对相关成果进行计量，并按照公式计算专业水平得分。

针对业绩贡献评价，主要是通过个人述职的公式(让员工提交代表性业绩/成果相关的文字报告)，从战略性、难度和复杂度、先进性、实用性及效益四个维度四个方面论述代表性业绩和成果。公司相关专业管理部门进行评分。对每一类每一层级人才库中的入库人才，按照20%-70%-10%强制分布，将入库人才的专业水平和业绩贡献均分为“优秀”“良好”“合格”三档，最后构建人才分布九宫格。

结合实际，把技术技能人才的培养分为培训、交流和历练三个循环过程。

培训指通过课堂学习促进知识结构更新，为创新创造和技术突破提供基础;交流主要是经验交流和成果分享，既包括内部经验的传承，也包括对外行业交流，从而实现知识和经验共享，有效创新，实现精力和资源的有序投入；历练主要是指通过高质量且有效的项目实践机会，同时提升人才能力和业务发展。

技术技能人才培养与使用分为“精准支撑工程”和“重点培养工程”两类。

第一类：支撑对象为技术技能库内具备专家职称的人才。

精准支撑工程的落实要点包括以下几个方面：

首先，制定精准支撑角色说明，落实培养与使用责任。精准支撑的主体责任应落实至人才所在单位，并通过人才与单位共同制定角色说明书，明确成长目标与所需要的具体支持内容。公司人资部门以角色说明书为抓手，督促双方角色工作的落实，助力人才成长目标的实现；

其次，基于重大项目推动人才成长，实现人才业务双促进。当前项目实践与人才培养尚未做到有效对接，公司揭榜挂帅课题、技术和管理创新项目的承接与人才培养工作脱节。需要把战略人才培养与重大项目对接，并建立完善的配套措施；最后，重点服务、倾斜资源，为人才成长提供土壤与环境。

系统策划战略人才的培训与交流，及时更新其知识结构和扩大视野与格局。具体而言，需要从公司层面为战略人才创造“走出去”的机会与“引进来”的渠道并搭建内部交流的平台。

第二类：支撑对象为库内尚不具备专家职称的人才。

依托当前“未来系列”培养和各专业部门培训的系列活动，把对应人才纳人当前培训体系的覆盖范围。同时，提供互动交流与项目锻炼机会，助力其快速成长，推动公司业务持续改进与有效开展。

在当前，主要是结合公司现有条件进行激励，衔接人才管理机制；中期看，要持续丰富激励形式和内容，激发人员活力；长期看，需探索中长期激励机制，打造企业和员工命运共同体。

专项人才库机制由标签构建及入库、人才盘点、人才培养与使用、总结与激励四个部分组成。

人才标签是个人基础信息、履历数据、能力水平等相关信息的关键词合集，通过不同标签的组合，可对人才进行描述和分类，便于检索和使用。使用时要搭建人才标签框架，并细化人才标签维度等的具体内容。在具体实施过程中，依托人力资源管理系统、云化系统，将各专业对应标签嵌人系统各类人才库中，借助系统发现具备各项条件的人才，并对人才信息进行管理。

各部门可结合实际开展人才盘点⼯作。通过履历分析、领导力测评工具、面谈、述职报告、360评估等工具的组合，对人才进行资质、经验、专业能力、潜力、职业动机等测评。

要把加快人才培养置于首要位置，遵循测训评一体、训战结合的原则：

一方面，用好测评结果，作为设计培养内容的依据；另一方面，“从做中学”，综合运用人才培养和评价的技术，在人才使用的过程中开展培养，在人才培养的过程中解决业务难题。

向人才管理机制和流程中嵌入人才评价技术，对于专项库中人才的经验履历、专业能力和发展潜力开展定期评价，通过“目标-差距”分析找到经验和能力提升的重点，制定个人发展计划，围绕人才的实际情况和个性化需求开展定制化的实践锻炼和专业训练，促进人才在专业水平、综合能力、视野格局、关键经验等方面全面提升。

针对核心人才，聚焦关键领域展开精准培养。针对核心人才的知识储备、工作技能、综合素质、工作成效等方面开展全面评价，结合评价反馈结论和发展目标，制定完整的个人发展计划(IDP)，作为精准培养的操作指引。

在具体培养上，以向外交流学习、承担重大项目或挑战性任务为主，以一般的知识培训和技能训练为辅；针对基础人才，通过系统化训练促进专业精进，支持其自学考试，围绕业务遇到的具体问题，组织相关的知识培训和技能训练，让基础人才得到更多的学习和培训机会;针对意向人才，借助培训传授、普及专业知识技能。

一是在激励机制上，要突出正向激励，分阶段优化；二是在职业发展方面，要体现从能力兴趣提升到职业发展的牵引，从短期交流到通道转换。

当前，主要通过参与培训、执行任务等提升人员能力、积累相关经验，加强多人员吸引。在未来，通过内部交流、借调轮岗，以及内部选聘、内部人才市场等形式，完成职业通道的转换。

国企人才库运作机制探索，体现了以下四点创新：